Philips: op naar het volgende eeuwfeest

"Philips proficiat!", dat stond boven het podium waarop onder andere Lee Towers optrad om het eeuwfeest van Philips luister bij te zetten. In september werd dan toch nog de verjaardag van Philips gevierd, zij het op aanzienlijk bescheidener schaal dan oorspronkelijk de bedoeling was. Kort voor het feest mochten topman Timmer en financieel verantwoordelijke Apello bekend maken dat het reorganisatieplan Centurion voorspoedig verliep en de winstcijfers eerder dan verwacht weer tot acceptabele hoogte gestegen waren. "De resultaten zijn bemoedigend, maar niet meer dan dat."

het gele boekje

Zou het met voortvarendheid aangepakte reorganisatieplan van Timmer de Philipskolos eindelijk trefzeker kunnen omvormen? Dat zou dan voor het eerst in twintig jaar zijn, want zo lang al is Philips bezig met het reorganiseren van het bedrijf. In 1972 verscheen onder de verantwoordelijkheid van topman Van Riemsdijk het zogenaamde 'gele boekje'. Hierin werd uiteengezet hoe de Philipsorganisatie moest worden aangepast aan de veranderende eisen van de tijd.

Wat was er dan aan de hand? Op de toppen van de wederopbouw na de oorlog was Philips onstuimig gegroeid. De introductie van een grote serie huishoudelijke apparaten zoals koelkasten en wasmachines had het bedrijf geen windeieren gelegd. En de doorbraak van de kleurentelevisie, nadat eerst de introductie daarvan lange tijd was uitgesteld om nog wat winst uit de zwartwit variant te persen, dat was al helemaal een succes voor Philips. Door dit alles verviervoudigde de omzet zich gedurende de jaren vijftig. Tijdens de jaren zestig werd dit nog eens dunnetjes overgedaan met een verdrievoudiging. In deze gehele periode had de nettowinst als percentage van de omzet ruim boven de 4% gelegen. Maar toen kwam de omslag. Het resultaat zakte in 1971 naar 2,9% en in 1972 zelfs naar 1,9%.

De concernleiding greep in, het gele boekje was een gevolg. De wereld waarin Philips opereerde bleek te veranderen: concurrenten verschenen op het toneel; een nieuwe generatie producten diende zich aan; het strijdperk met de concurrentie verlegde zich naar de wereldmarkt. Het inzakken van de winstmarges was geen incident, maar een aankondiging van een structurele verandering. In het gele boekje werden een aantal oplossingen aangedragen.

Zo moest de productie efficiënter georganiseerd worden. Dit moest bereikt worden door kleine onrendabele vestigingen samen te voegen tot zogenaamde Internationale Productie Centra: grote, geautomatiseerde bedrijven. Tevens moest het productenpakket kritisch doorgelicht worden en beoordeeld worden op het belang van bepaalde producten voor het bedrijf. Met name een aantal toeleveringsbedrijven, zoals een fabriek voor strokarton die de modernste van Europa was, werden afgestoten. En last but not least moest de macht van de nationale organisaties verminderd worden ten gunste van de productdivisies.

Vooral dit laatste bleek een grote klus te zijn. Philips had juist lange tijd haar kracht te danken aan haar decentrale organisatie. In de voorgaande decennia had het bedrijf in bijna alle belangrijke landen van de wereld een verkooporganisatie opgezet. Deze kende de lokale markt en onderhield goede contacten met de betreffende overheden. Voorzien van een lampenfabriekje en fabriek voor audioapparatuur (radio's, draaitafels, versterkers, enzovoorts) vormden zij kleine koninkrijkjes binnen de Philipsorganisatie. Al met al leidde het gele boekje tot crisismanagement in de top en ontslag van met name lager personeel.

structurele problemen

Eind jaren zeventig dringt het tot de concerntop door dat ze er niet in slaagt om het bedrijf structureel te veranderen en dat het water het bedrijf inmiddels tot de lippen staat. Op 17 januari 1980 kondigde topman Rodenburg een reorganisatieplan aan voor de componentendivisie Elcoma en de productgroep Glas. Vijftienhonderd arbeidsplaatsen vervallen, waarbij voor het eerst sinds de oorlog gedwongen ontslagen niet meer uitgesloten kunnen worden. "We moeten definitief schoon schip maken. Beter 1 keer grote pijn dan jaren kleine pijn." Echt lukken wil dat echter niet. De aankondiging dat de winstcijfers tegenvallen; dat de concurrentie gemeen spel speelt; dat de winstvooruitzichten voor het komend jaar gunstig zijn: het wordt een jaarlijks terugkerend toneelstukje op de aandeelhoudersvergadering. De schuld van de tegenvallende resultaten ligt bij de Japanners, de Koreanen, goedkope importen uit Oost-Europa of de lage, dan wel de hoge, dollarkoers.

Ondertussen heeft Philips de slag om de videorecorder, de gedoodverfde opvolger van de kleurentv als massaproduct, volkomen gemist en kan het slechts met grote moeite in de chipmarkt aanwezig blijven. Er zit meer fout bij het bedrijf. Dit wordt geconstateerd, maar of er veel consequenties uit getrokken worden is een ander verhaal. Professor Aguilar, verbonden aan de Harvard Business School, was een van de adviseurs bij het opstellen van het gele boekje aan het begin van de jaren zeventig. Vijftien jaar later komt hij terug en constateert "dat de tijd lijkt te hebben stilgestaan". Pas als topman Van der Klugt ongenadig onderuit gaat lijkt het bij de verantwoordelijke personen door te dringen dat er echt eens iets moet gebeuren. "Hurricane" Timmer verschijnt als topman. Als een Nederlandse Gorbatsjov moet hij, na al 39 van zijn 58 levensjaren in dienst van de 'kumpanie' te hebben doorgebracht, de Philipsstructuur gaan hervormen. Gevolg van ruim een jaar Timmer: het personeelsbestand zal nog dit jaar dalen tot onder de 240.000 en de winstcijfers zijn hersteld.

centurion

De centrale punten in het beleid van Timmer, Centurion I, II en III, zijn te beschrijven met: de rentelast verlagen, het rendement verhogen en bovenal de mentaliteit binnen de organisatie veranderen.De vermogensstructuur van het bedrijf, lange tijd uiterst solide, is dramatisch verslechterd. De vele nieuwe investeringen werden onvoldoende terugverdiend en steeds vaker moest het bedrijf bij de banken aankloppen. Het waren dan ook met name de financiers die het vertrouwen in Van der Klugt opzegden, waarna diens positie onhoudbaar werd. De rentelasten van Philips bedroegen in 1987 anderhalf miljard gulden, in 1990 was dit gestegen tot twee miljard. Het rentedragend vermogen als onderdeel van het totale vermogen steeg van 51,2% in 1986 tot 62,3% in 1990. De totale rentedragende schuld bedraagt dan zeventien miljard gulden. Kortom, als er al geld verdiend wordt, dan kan dat bijna onmiddellijk worden overgemaakt naar de banken.

Er moest snel geld binnen komen, en dat gebeurde ook. Whirlpool betaalde 1,2 miljard voor het resterende aandeel van Philips in de witgoed divisie (koelkasten, droogtrommels, wasmachines, enzovoorts) en Digital betaalt 300 miljoen voor de minicomputers en bankterminals van Philips. De bewapeningsbedrijven in de Verenigde Staten staan te koop (geschatte waarde een half miljard) en waarschijnlijk gaat er het nodige onroerend goed in de uitverkoop. Het rendement moet omhoog door of het afstoten of het in een joint venture onderbrengen van onrendabele bedrijfsonderdelen.

Centurion I bestond uit het snijden in de componentendivisie en de informatiesystemen. Vervolgens worden nog de halfgeleiders bij de componenten weggehaald, wellicht om ze elders onder te brengen. De PC's werden bij de informatiesystemen weggehaald om deze laatste klaar te maken voor de verkoop. Het een en ander vindt, voor Philipsnormen, binnen recordtijd plaats. Momenteel is Centurion III in voorbereiding. Hierbij zullen alle producten doorgelicht worden. Niet winstgevend zijn betekent het einde, ongeacht of het product wel of niet van strategisch belang is.

Het grootste probleem zal echter de mentaliteitsverandering zijn. Het is niet eenvoudig het bedrijf om te buigen van een lethargisch research- en productgericht bedrijf tot een klantgericht bedrijf. Timmer doet daar alles aan, onder meer door met Centurion II zwaar in de kantoren en de leidinggevenden te snijden, een groep die doorgaans gespaard bleef.

onzekere toekomst

De voortvarendheid waarmee Timmer te werk gaat is 'onPhilips' en daarmee al een verandering in mentaliteit. Er dreigen echter een groot aantal gevaren waarvan onduidelijk is of Timmer die weet te bezweren. Allereerst dreigt de vernieuwing, de Philistroika, vast te lopen in het derde of vierde echelon. De weerstanden zijn groot en veel mensen hebben veel te verliezen. De afgekondigde salaris-stop drijft veel leidinggevenden ertoe naar een ander bedrijf te gaan, terwijl het heel belangrijk is de vernieuwing ook van beneden naar boven te voeden. Voordeel voor Timmer is echter dat er in de top wel overeenstemming is over het saneringsplan. Dat is wel eens anders geweest.

Een tweede bedreiging is gelegen in het snijden in de onderzoekscapaciteit. Philips is van oudsher een 'uitvinder'. Het Natlab staat in de wereld hoog aangeschreven. Deze vindingrijkheid was altijd een belangrijke kracht van het bedrijf. Het schrappen van een kwart van de vierduizend banen op het gebied van research and development kan het bedrijf op termijn wellicht ernstig verzwakken. Vergeet niet dat Philips bijvoorbeeld op het terrein van componenten het enige bedrijf ter wereld is dat in drie achtereenvolgende productgeneraties (de radiobuis, de transistor en de chip) in de top tien van marktleiders voorkwam.

Derde en wellicht grootste bedreiging is de onduidelijkheid over wat voor een bedrijf Philips moet worden. Blijven alleen Licht en Consumenten Electronica als productdivisies over? Portfoliomanagement zoals Centurion III dat beoogt heeft bij veel Amerikaanse bedrijven desastreus gewerkt. Een boekhoudmethode is niet geschikt om een evenwichtig strategisch beleid op te baseren. Het wegstrepen van een groot aantal producten en het voor de toekomst alle kaarten zetten op het dubieuze "high definition tv-project" laten wat dat betreft veel twijfels bestaan.

Steven van Slageren (SOMO, Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen)